Repenser l’offre avant d'augmenter les prix

Offrir International : Quelles sont, selon vous, les hausses de coûts, les tensions d’approvisionnement ou les révisions tarifaires les plus significatives en ce premier semestre 2026 ? Comment se profile le deuxième semestre 2026 ?

Florence Castetbon : Pour le moment, les hausses tarifaires de nos fournisseurs restent très limitées. Hormis celles appliquées à la céramique fabriquée en Chine, liées à la hausse des droits de douane, que les fournisseurs français ou européens ont répercutées à hauteur de 15 à 20 %, les augmentations sont inférieures à 3 % sur les autres produits. 

Les tensions portent plutôt sur les délais de livraison pour les fournisseurs qui ne fabriquent pas en France ou en Europe. Les délais de disponibilité s'allongent d'un mois en moyenne. Sur d'autres postes de coûts, les tarifs de livraison pour les commandes expédiées depuis notre e-shop ont augmenté de 6 % chez Colissimo, encore cette année. Comme tous les ans, en réalité ! La hausse du loyer est très faible cette année, car l’indice est quasi stable. 

Après quatre ans d’augmentations significatives, c'est une bonne nouvelle. Bien entendu, les tarifs bancaires et les assurances sont encore en hausse en 2026, d’environ 5 % dans notre cas. Pour le deuxième semestre, il risque d’y avoir des augmentations de tarifs sur les fabrications françaises, car l’augmentation du Smic de 2,4 % en juillet et celle de l’énergie vont peser sur les rentabilités. Le contexte inflationniste pourrait repartir au deuxième semestre.

Dans ce contexte, quels arbitrages vous paraissent aujourd’hui les plus complexes à tenir en tant que commerçante et cheffe d’entreprise ?

Les arbitrages les plus complexes concernent la construction de nos offres produits. Nous avons très peu de prise sur nos coûts fixes.

REPÈRES

Florence Castetbon est co-gérante de la boutique parisienne Kameme Concept. Professionnelle au parcours complet dans la grande distribution (Carrefour, Leclerc, Intermarché), ancienne directrice achats et offre, passée par une centrale d’achat textile et par la direction achats et marketing de l’enseigne Orchestra, elle est aujourd’hui entrepreneure et consultante.

À part quelques négociations à la marge, certains frais variables peuvent être réduits (choisir des consommables moins chers, par exemple), voire supprimés ou rendus payants, comme les emballages cadeaux. Mais l'impact sur le client doit être anticipé, car cela peut être mal perçu selon les pratiques de la concurrence immédiate. 

Par conséquent, notre seul levier réside dans le choix des marques et des produits proposés aux clients. Dans un climat de baisse de la consommation, de reprise de l’inflation et donc d’impact sur le pouvoir d’achat (ou, à minima, de crainte pour l’avenir), il importe de se poser la question de la construction de l’assortiment proposé.

Faut-il orienter l’offre vers des prix plus bas pour répondre aux contraintes budgétaires ?

Le risque est de ne pas retrouver le niveau de chiffre d’affaires et, surtout, de marge, car l'augmentation des volumes à vendre doit alors être importante. Certes, il est possible d’attirer davantage de clients, mais les clients habituels ne dépensent pas forcément le même budget en achetant plus de pièces. Ils font seulement des économies.

Faut-il, au contraire, proposer une offre plus haut de gamme ?

Cela revient à accepter de vendre à moins de consommateurs, moins de pièces, mais plus chères, donc, théoriquement, à générer un meilleur chiffre d’affaires et une marge en valeur améliorée.

La tentation peut aussi résider dans la répercussion intégrale des hausses de prix d’achat sur les prix de vente. C’est possible si cela reste faible et peu perceptible par le client, mais le risque est d’atteindre des niveaux de prix qui ne sont plus acceptés par les consommateurs.

En vous fondant sur votre expérience (centrale d’achat, direction achats/offre et aujourd’hui boutique indépendante), dans ce contexte de hausse des prix des matières premières, des plastiques, de l’énergie ou encore des taxes sur les céramiques importées de Chine, qu’est-ce qui bouleverse le plus la façon de construire une offre rentable ?

Dans un contexte d’inflation généralisée, construire une offre rentable est plus compliqué et, surtout, plus hasardeux. Il faut prendre des risques : proposer davantage de prix accessibles, avec les limites que je viens d’évoquer ; maintenir les mêmes gammes de prix, avec le risque de perdre des clients qui ne peuvent plus trouver un objet dans le budget alloué ; ou monter en gamme pour essayer de gagner en valeur absolue de chiffre d’affaires et de marge.

C’est pourquoi, lorsqu’une gamme de produits devient moins rentable à force de hausses de prix d’achat (notamment parce qu’elle se vend moins), il ne faut pas hésiter à chercher de nouvelles offres répondant au même besoin, et permettant de maintenir des prix de vente consommateur cohérents ainsi qu’un niveau de marge au moins équivalent. La question la plus délicate porte sur la répercussion des hausses des tarifs d'achat. Faut-il les appliquer à 100 % ou partiellement ? Ne pas les répercuter, mais perdre en rentabilité ? Souvent, la réponse vient de la marque quand elle vend directement au consommateur final, et bien entendu de la concurrence.

En ce qui nous concerne, nous répercutons les hausses de prix dès qu’un fournisseur les applique sur son propre canal BtoC, même si nous ne passons pas de nouvelle commande et disposons encore de stocks achetés à l’ancien prix.

Face à des fournisseurs contraints d’augmenter leurs tarifs, quels sont, selon vous, les écueils les plus fréquents auxquels sont confrontés les détaillants ?

Ce que j’ai découvert en tant que boutique indépendante, et à quoi je n’avais pas été confrontée auparavant en centrale d’achat, c’est que les fournisseurs augmentent leurs tarifs quand ils le souhaitent. Il n’y a pas de négociations annuelles, avec un tarif bloqué pour l’année, ni de véritable discussion sur les conditions tarifaires.

En tant que détaillants, nous subissons les conditions imposées par le fabricant, qui, d’ailleurs, nous avertit rarement d’un changement de tarif. Il faut accepter ces hausses si la marque et les produits sont très recherchés et demandés, car les proposer permet aussi d’être identifié comme une boutique qui référence les produits du moment.

En revanche, lorsque l’offre du fournisseur est aisément remplaçable — ce qui est majoritairement le cas —, le déréférencement est une bonne solution, à condition de trouver une nouvelle offre qui remplisse à minima le même niveau de performance en volume, en chiffre d’affaires et en marge. Nul n’est irremplaçable !

Bien entendu, c’est aussi l’occasion de retravailler le mix produits, ou au moins de s’interroger : que vendons-nous ? Pour quel chiffre d’affaires et, surtout, pour quelle marge ? Quel est le poids de cette gamme de produits dans l’offre ? Pouvons-nous conserver uniquement les 20/80, réduire le reste de l’assortiment de cette famille de produits et proposer une nouvelle famille ?

Finalement, le pire est de répercuter les hausses de prix sans analyse, de créer des gammes déséquilibrées en termes de style, de qualité et de prix, puis de se retrouver hors marché et décalé par rapport à la concurrence.

Comment un commerçant indépendant peut-il préserver sa marge sans donner à ses clients le sentiment d’une hausse généralisée et brutale des prix ?

Appliquer une hausse généralisée et brutale est justement le pire signal à envoyer à ses clients. Dans la réalité, il est possible d’échelonner les hausses. D’une part, parce que tous les fournisseurs n’augmentent pas leurs tarifs et, lorsqu’ils le font, ne les instaurent pas tous à la même date. D’autre part, parce que nos stocks permettent de cadencer les livraisons et donc de répercuter les hausses au fur et à mesure.

D’ailleurs, même lorsque nous ne passons pas commande au nouveau tarif parce qu’il nous reste suffisamment de stock, mais que le fournisseur a augmenté ses préconisations de prix de vente conseillé, je recommande d’augmenter les prix, surtout s’il n’y a pas beaucoup d’autres hausses à appliquer sur de nouvelles commandes.

L’avantage, sur nos produits dont l’acte d’achat n’est pas récurrent — et dont le prix de vente est donc moins facilement mémorisé, contrairement à un produit alimentaire de la liste de courses comme le café —, c’est qu’il est possible d’augmenter graduellement les prix de vente consommateur, de façon raisonnable, sur une part limitée de l’offre.

Je recommande de ne pas augmenter trop de produits en même temps, mais de répartir les hausses dans le temps, par famille d’articles ou par fournisseur, afin de rester cohérent en termes de gammes de prix. Il faut aussi savoir expliquer pourquoi tel produit est plus cher que tel autre à n’importe quel client qui ne verrait pas immédiatement la différence.

Quels leviers un commerçant indépendant peut-il activer pour justifier son positionnement face aux offres en ligne ? Lesquels recommandez-vous ?

Concernant les leviers possibles, miser sur le développement par les volumes, en baissant les prix par exemple, est assez hasardeux. Dans les périodes tendues pour le budget des ménages, sur des produits qui ne sont pas des consommables, les consommateurs sont simplement contents d’acheter moins cher, quel que soit le budget qu’ils avaient alloué à un cadeau, par exemple. Ils peuvent avoir prévu 100 € ; s’ils trouvent un produit à 80 €, ils ne complèteront pas forcément leur achat pour atteindre 100 €. Penser attirer des clients au budget contraint n’est pas davantage rentable. Ceux-ci fréquentent les chaînes de hard

discount comme Action ou les sites tels que Shein et Temu, car ils recherchent avant tout un prix. Et surtout, il faut vendre beaucoup de volumes pour atteindre un niveau de chiffre d’affaires et de marge correct.

La montée en gamme est, elle aussi, assez risquée. Quand un magasin existe depuis quelque temps, les clients ont une image prix de son offre. Ceux qui ne viennent pas parce qu’ils pensent que notre offre n’est pas suffisamment haut de gamme ne nous rendront pas visite du jour au lendemain. 

Les montées en gamme peuvent se faire progressivement, sur un pourcentage limité de l’offre (entre 15 et 20 % de l’assortiment), car il faut conserver les produits qui font l’essentiel du business. En revanche, il est possible de perdre les clients qui nous fréquentent parce qu’ils savent que nous proposons une offre correspondant à leur budget.

Parmi les leviers possibles, il s’agit plutôt de travailler en permanence la sélection et de la renouveler souvent. Cela permet de proposer des prix un peu plus élevés sans que le client ait forcément un prix en tête. Même si passer d’un vase A à 39,90 € à un vase B à 59,90 € se verra forcément si les deux produits ne sont pas radicalement différents. L’exclusivité peut être une piste, mais elle est compliquée à obtenir en tant qu’indépendant sur des produits recherchés. Être la seule boutique à proposer telle marque confidentielle a peu de chances de permettre d’atteindre un bon niveau de rentabilité.

Face aux offres en ligne, justifier notre positionnement prix est souvent un sujet évoqué en boutique avec les clients. Expliquer qu’en tant que commerce indépendant, il ne nous est pas possible de pratiquer les mêmes prix de vente que les grandes enseignes (en particulier les pure players) est une évidence et même souhaitable. 

Nous n’achetons pas les mêmes volumes ; nos fournisseurs ne produisent pas aux mêmes endroits, ni dans les mêmes conditions de travail ; ils respectent des normes de qualité exigeantes ; et nous accompagnons les clients avec des conseils, des services, des cartes de fidélité. C’est en racontant ce qu’il y a derrière la fabrication d’un objet qu’il est possible de faire comprendre que nous ne sommes pas sur le même marché et que, finalement, notre métier n’est pas le même.

Dans la mesure où certains produits deviennent plus coûteux ou plus risqués, voyez-vous une opportunité pour recomposer ses assortiments autour de critères différents (origine, durabilité, réparabilité, valeur d’usage, conseil en magasin) et redonner du sens au prix auprès du consommateur ?

Tout à fait ! Ce sont des arguments que nous pouvons expliquer lorsque nous sommes en magasin. Sur un site internet, c’est pratiquement impossible : les consommateurs ne lisent généralement pas. Il faut en effet redonner du sens à ce que les clients achètent : sortir du prix uniquement, même dans les périodes compliquées, et encore plus des promotions permanentes. 

Il faut valoriser les savoir-faire, le sens de la qualité, la durabilité, expliquer les conditions de travail dans certaines usines, raconter le nombre d’étapes nécessaires pour produire un objet, raconter l’histoire et le pourquoi de notre sélection, expliquer comment nous choisissons tel ou tel fabricant. Il s’agit de faire prendre conscience qu’on achète un objet pour son usage, même si ce dernier consiste simplement à faire beau chez soi, et pas uniquement pour son prix.

Après tout, le prix est l’une des quatre composantes du marketing mix. Seul, il ne signifie rien, en particulier dans des marchés saturés où toutes les gammes de prix existent : du hard discount et de la fast production au luxe, en passant par le milieu de gamme et le mass market. Cela fonctionne très bien avec la plupart des clients. Les conseils, les services, la proximité et le contact humain qu’un commerce indépendant peut proposer sont aussi des avantages auxquels les clients sont sensibles.

Malgré tout, selon notre zone de chalandise et l’évolution des priorités de consommation, je pense qu’il ne faut jamais oublier de rester cohérent sur les gammes de prix proposées. Même si l’histoire est belle et en accord avec les valeurs d’une marque ou d’une boutique, lorsque le budget est contraint, le consommateur arbitrera en faveur du prix de vente ou n’achètera pas.