L'omnicanalité, un virage encore inachevé

Offrir International : En 2020 (voir Offrir International n°472 en pages 8 à 11), vous estimiez que la filière art de la table et articles culinaires avait pris du retard en matière d’omnicanalité. Selon vous, ce retard a-t-il été comblé ?

Thierry Villotte : Ce retard, manifestement, n’a pas été comblé. Certains distributeurs ont pris le sujet à bras-le-corps de façon admirable, mais ce n'est pas une généralité. Le plus bel exemple de réussite est sans doute Du Bruit dans la cuisine, qui est allé très loin en la matière. Mais d'autres n'y sont pas du tout. De nombreuses boutiques n'ont pas encore de site internet ; certaines ne sont même pas référencées sur les Pages jaunes. Or, un magasin qui ne multiplie pas les points de contact reste purement physique et aura du mal à se faire connaître. Il persiste donc encore un retard important en la matière. 

Pendant la crise du covid-19, il y a bel et bien eu une prise de conscience : être présent sur le digital revêtait alors un vrai intérêt. À la fin de la pandémie, les chiffres d'affaires étaient bons, portés par l’attrait pour les arts culinaires, mais aussi par une volonté de cuisiner plus sainement. Le digital et l’omnicanalité qui auraient dû continuer à se mettre en place, sont alors passés au second rang. Ce n’était plus une urgence. Or le consommateur, lui, a continué d’évoluer. Il est de plus en plus omnicanal, dans un contexte de multiplication des canaux à sa disposition.

Sur ce point, j'identifie un risque : celui de voir le réseau de distribution se faire prendre de vitesse par les évolutions des consommateurs eux-mêmes, qui disposent de plus en plus de solutions pour acheter les mêmes produits. Désormais, le parcours d’achat démarre avec la recherche sur internet, potentiellement avec de l’IA et plus seulement sur un moteur de recherche. 

Elle se poursuit éventuellement en boutique, avec un client qui, une fois sur place, consulte son smartphone pour trouver le produit moins cher. Or dans la mesure où les réseaux de distribution se multiplient, il est presque certain qu’il le trouvera ailleurs à un prix plus bas. L'essor des marketplaces ne fera qu’accentuer ce phénomène. En la matière, nous n’avons probablement encore rien vu.

« Le trafic se gère désormais par internet. Il ne suffit plus d’être connu : il faut aussi être visible, trouvé et apprécié. »

Quels sont selon vous les principaux changements intervenus ces dernières années en matière de parcours d’achat ?

Les marchés sont devenus instables. Il y a dix ans, une boutique n’avait pas le même impératif de multiplier les points de contact. Aujourd’hui, si elle n’apparaît pas immédiatement dans une recherche, elle risque tout simplement de ne pas exister aux yeux du consommateur. Avec l’IA et le shopping agentique, l'enjeu n'est plus seulement le SEO mais aussi le GEO (generative engine optimization). Cela fait d’ores et déjà partie du commerce de demain.

Le basculement est là : ce n'est plus seulement le marché qui change, c'est le consommateur. Et si la distribution ne s’adapte pas à ses nouveaux comportements, d’autres acteurs, essentiellement digitaux, prendront les marchés en bout de course.

Le problème est que, face à cette évolution du parcours client, les boutiques ne sont pas toutes armées. Elles emploient souvent de petits effectifs, pour lesquels gérer de l'omnicanal est extrêmement consommateur de temps. Cela suppose également des compétences dont les équipes commerciales ne disposent pas toujours. 

Un magasin qui fait de l'e-commerce doit en outre être prêt à consacrer du temps aux expéditions, aux retours, etc. Ce n'est pas simple, en particulier lors du pic d’activité de fin d’année. Logistique, communication, ressources humaines : il y a de nombreux volets à gérer pour se lancer dans l’omnicanal. Le cumul de ces facteurs explique que cela ne progresse pas, à l'exception notable des groupements.

La structure même du secteur, fragmenté en TPE et PME, freine cette transition. C’est une vraie question, car ces pratiques sont désormais recherchées par les consommateurs. Demain, quand un client recherchera un produit directement sur une IA générative, une boutique qui ne se sera jamais préoccupée de sa visibilité n’apparaîtra tout simplement pas dans les résultats. Le trafic se gère désormais par internet. Il ne suffit plus d’être connu : il faut aussi être visible, trouvé et apprécié. Il me semble que certaines boutiques ne le perçoivent pas encore suffisamment.

Quelles sont à vos yeux les frictions les plus fréquentes dans le parcours actuel ?

Dans ce nouveau parcours d’achat, la friction la plus frustrante à mes yeux revient à chercher un produit en particulier sur internet, tomber sur le seul site de la marque, et ne pas trouver de boutique où l’acheter. La frustration vient aussi du maillage du réseau : en valeur absolue, il y a moins de boutiques, et de nombreuses marques ne sont plus représentées dans le réseau de distribution.

Il est donc frustrant, pour le client, de trouver des produits sans savoir où les acheter réellement. Globalement, le nombre de points de vente d’art de la table a fortement reculé : il a été divisé par deux en dix ans. Le réseau s’étiole, en particulier du côté des magasins indépendants, tandis que les groupements résistent mieux.

Cela soulève également la question du rôle des marques dont le raisonnement est compréhensible : si leur réseau de détaillants ne couvre pas le territoire, elles compensent avec leur e-shop. Elles ne peuvent être blâmées pour cela. Mais cette évolution creuse le fossé entre elles et le réseau de distribution physique. C’est une question stratégique majeure pour la filière : si la distribution n’arrive plus à travailler avec les marques, que va-t-elle vendre ? Les mêmes produits que les importateurs de la grande distribution ?

Deux écueils reviennent régulièrement.

Le premier tient au manque de cohérence entre ce que la marque pratique sur son e-shop et ce qu’elle fait avec son réseau de détaillants. Une opération promotionnelle menée sur son site, sans équivalent proposée au réseau, revient à se mettre en concurrence frontale avec lui. Le climat se tend alors inévitablement. Le second tient au fait que les marques — à quelques exceptions près — vendent sur leur e-shop sans rémunérer leur réseau de distribution. 

À cet égard, les initiatives, telles que celle d’Okéanys par exemple (voir Offrir International n°505 en pages 27 à 29, N.D.L.R.), qui visent à réconcilier les deux circuits apparaissent particulièrement pertinentes. Car les marques ont davantage de moyens que les boutiques pour exister sur le digital : elles disposent d'équipes structurées et de messages forts à porter sur leur identité. Leur enjeu devrait donc consister à trouver comment en faire bénéficier leur réseau. 

Sinon, une spirale infernale s’engage : quand la marque fait le travail avec son e-shop, elle froisse ce qui lui reste de réseau de distribution physique, lequel continue de s'éroder. C'est particulièrement visible dans l’art de la table, où l'on observe une forme de divorce entre les marques françaises et le réseau de distribution national. Il s'agit sans doute du sujet le plus stratégique de la filière aujourd'hui. D'autant que les marques disent réaliser des chiffres d’affaires non négligeables sur leurs e-shops en France.

« Le rôle du point de vente ne peut plus se limiter à la simple mise à disposition du produit. Il lui faut enrichir l'expérience. »

Dans ce contexte, quel rôle le point de vente doit-il endosser ?

Le rôle du point de vente ne peut plus se limiter à la simple mise à disposition du produit. Il lui faut enrichir l'expérience. Cela suppose d’abord une adaptation du discours des conseillers de vente. À un client qui compare le prix en magasin, il faut pouvoir expliquer pourquoi c'est plus cher, ce qu’il achète réellement, ce qui justifie l'écart de prix, ou bien lui offrir une expérience complémentaire, voire s’aligner. Car la disponibilité immédiate du produit ne constitue plus un argument décisif à l'heure où la livraison en 24 ou 48 heures s'est généralisée. Il faut donc vendre des produits qui ont quelque chose à raconter, pour embarquer le client dans une histoire.

Cet enjeu de narration est essentiel dans nos catégories de produits. En art de la table, s’ils ne font pas l’objet d’histoires, les verres et les couverts restent perçus comme de simples ustensiles, seule la vaisselle est véritablement envisagée comme un élément de décoration. Pourtant, le verre est probablement l'élément le plus technique de l’art de la table. Le couvert est sans doute le segment le plus complexe à faire sortir de son statut d’ustensile. 

En effet, lorsqu’un client achète des couverts, c'est d’abord parce qu'il en a besoin : le moteur principal est la praticité. En matière de vaisselle, l'attente porte davantage sur le style. Pour le verre, il serait possible de susciter une attente beaucoup plus technique : un consommateur peut désirer de bons verres pour déguster le vin. C’est d’ailleurs ce que recherchent les jeunes générations.

Dans les articles culinaires, un autre facteur devient significatif dans le parcours d’achat : la sécurité alimentaire. C’est un sujet qui pourrait aussi concerner l'art de la table, à travers les matériaux, les colorants ou encore certaines finitions. C’est probablement l'un des sujets les plus spécifiques à notre filière et un axe appelé à prendre de l'importance dans la décision d’achat.

Nous considérons depuis longtemps que, dans nos catégories de produits, le consommateur a besoin de toucher les produits. C’est vrai, bien entendu, mais cela le restera-t-il longtemps ? Les jeunes générations auront-elles ce même réflexe ? Ce n’est pas certain. Le live shopping, par exemple, pourrait très bien, appliqué à des produits engageants, exister dans notre univers. Il y a là des pistes, même si elles restent encore peu explorées.

Plus largement, le point de vente pourrait capter davantage de valeur ajoutée, à condition de développer des services que les marques ne pourront pas capter directement. Au fil des colloques de la Confédération des arts de la table, plusieurs pistes ont été évoquées : davantage de services, de la seconde main, d'autres formes d’accompagnement. 

Pour l'instant, peu de choses ont réellement émergé. Pourtant, la seconde main pourrait constituer un vrai relais de croissance, capter une clientèle supplémentaire et permettre à une boutique de tester des produits plus haut de gamme. C’est évidemment complexe en matière d'approvisionnement et de logistique notamment. Mais cela fait partie des éléments de survie possibles pour les boutiques.

Quels sont aujourd’hui selon vous les chantiers prioritaires pour la filière ? Comment l’action collective accompagne-t-elle ceux-ci ?

Le premier est la formation qui ne fait pourtant pas l’objet d’une demande forte de la filière, alors qu'il s’agit probablement du nœud de la guerre. C'est aussi une question de management : si l’on recrute des collaborateurs de la génération Z sans leur offrir de perspectives, notamment via une formation qualifiante, il devient difficile de les retenir. Le second chantier est celui de la connaissance du marché. L’analyse reste aujourd'hui trop pauvre. Les chiffres disponibles sont insuffisants.

Il faudrait pouvoir les lire en nombre de pièces, les décomposer par niveau de gamme, intégrer davantage de filtres pour aider les distributeurs et les fabricants à mieux orienter leurs stratégies. Je pense par exemple aux boutiques qui estiment que leur clientèle n’accepte pas les produits chers. Peut-être. Mais qu’en est-il réellement de leur zone de chalandise ?

Existe-t-il localement des consommateurs en attente d’autre chose ?

Faute de données affinées, il est difficile de répondre. Pour y remédier, Francéclat, accompagné par Accenture, met en place le projet Francéclat Data afin d’apporter un éclairage plus pointu. L’objectif est de permettre à une boutique de comprendre la physionomie de son chiffre d’affaires et celle du marché qui l’entoure, ventilées par catégorie, par niveau de gamme, à l’échelle de sa région et pas seulement du marché national. Un tel dispositif pourrait éclairer beaucoup plus finement les stratégies des distributeurs comme des fabricants.

Cette initiative, déjà mise en place dans les secteurs de l’horlogerie et de la bijouterie, est complexe à déployer. Elle suppose préalablement de réunir un panel de points de vente prêts à transmettre leurs données de vente ligne par ligne de tickets de caisse. Francéclat est en mesure de piloter ce projet dans les conditions les plus strictes de confidentialité. Un groupe de travail est en cours de constitution pour l’art de la table, avec la distribution sélective, la grande distribution et probablement le CHR. De grands groupes de distribution ont déjà donné leur feu vert. L’aboutissement du projet est envisagé à l’horizon fin 2027-début 2028.